По количеству гостиниц Москва отстает от европейских столиц в несколько раз: например, в Лондоне почти 1000 гостиниц, в Париже — более 1500, а в Москве — не более 200 объектов. До существующих на Западе норм (одно гостиничное место на 50 жителей города) Москве еще далеко. Пока городские гостиницы работают на пределе своих возможностей, их средняя загрузка не опускается ниже 70%, а в высокий сезон составляет 95-100%.


Существующие и проектируемые отели рады в первую очередь весьма платежеспособным клиентам, которых не пугает цена в несколько сотен долларов за ночь. Крупные девелоперы насыщают нишу 4-5-звездочных отелей, приглашая в качестве операторов зарубежные управляющие компании, люксовые бренды которых пестовались не один десяток лет. О формировании собственных управленцев они пока только подумывают, наблюдая за деятельностью немногочисленных российских операторов гостиничных объектов.

Не в пользу наших

Гостиничный бизнес считается стабильным и долгосрочным, на практике он приносит регулярный, хотя не слишком большой доход в течение 20-25 лет — до очередных инвестиций, необходимых для реконструкции или ремонта. Вложения в гостиничную недвижимость перспективны и надежны при условии, что отель находится под управлением профессионального оператора. Воссоздаваемые или вновь строящиеся гостиницы в Москве, Санкт-Петербурге и регионах предпочитают зарубежных управляющих: и выбор больше, и стандарты обслуживания выше, и возможности по привлечению клиентов шире. “В России превалируют зарубежные операторы гостиниц, так сложилось исторически. На Западе частный гостиничный сектор развивался десятки, а то и сотни лет. У нас — от силы лет 10. Все новые операторы появились недавно и сильно отличаются друг от друга”, — утверждает Марина Усенко, вице-президент Jones Lang LaSalle Hotels.

По словам экспертов, международные сети развивались в среднем по 30-50 лет. Например, американская сеть Holliday Inn создавалась как ассоциация мелких гостиничных операторов в середине прошлого века. Ее отели были рассчитаны в основном на коммивояжеров, т. е., как бы сказали сейчас, на бизнес-туризм. Также они начали создавать гостиницы выходного дня. Российские операторы могли бы пойти по этому пути. Более того, такие попытки уже предпринимались — создавались гостиничные объединения, например Best Eastern Hotels. Но в их рамках каждый собственник решал свои проблемы, поэтому особого успеха на рынке такие объединения не имели.

Еще один пример создания структуры управления столичными отелями — ГАО “Москва”. В конце прошлого года его функции были переданы Объединенной гостиничной компании (ОГК), контрольный пакет в которой принадлежит “Нафте”. Но 23 января вице-мэр Иосиф Орджоникидзе объявил о том, что от идеи создания ОГК решено отказаться. По словам чиновника, соответствующее распоряжение подписал мэр Юрий Лужков.

“Чтобы снизить срок окупаемости гостиницы, нужно пригласить профессиональную управленческую команду и выстроить грамотный маркетинг, — говорит Дмитрий Сазанчиков, директор по маркетингу GVA Sawyer. — Присутствие международного оператора рассматривается как фактор повышения доходности гостиничного объекта и снижения сроков его окупаемости”.

Основная проблема у всех — как снизить затраты, отмечает Владимир Поддубко, руководитель направления гостиничных проектов банка “Российский кредит”. Еще одна серьезная проблема — проблема кадров. Но для собственника, приглашающего зарубежного оператора, она решается просто. “После заключения договора с зарубежным оператором он присылает своих сотрудников — так называемую команду по открытию, имеющую опыт работы в других странах, — рассказывает Поддубко. — В нее обычно входят генеральный менеджер — стоимость хорошего специалиста может доходить до нескольких сотен тысяч долларов в год, поэтому обычно через какое-то время он заменяется российским сотрудником, — специалисты по маркетингу, финансовые контролеры, шеф-повар. Проводятся частые тренинги для местного персонала”.

“Зарубежный оператор приносит не только узнаваемый бренд, но и собственные стандарты, а также подключение гостиницы к глобальным сетям бронирования. Российские операторы смотрятся на этом фоне бледно”, — говорит Усенко. “Гостиницы высокой ценовой категории должны предоставлять постояльцам высокое качество обслуживания и быть доходными для своих владельцев, — рассказывает Константин Романов, партнер компании Knight Frank. — Западные операторы в отличие от российских могут гарантировать сервис международного уровня и стабильно высокое наполнение номерного фонда в течение всего года”.

Специфика российского гостиничного бизнеса, накладывающая отпечаток и на управление им, заключается в разнородности продукта, убеждена Марина Смирнова, заместитель директора департамента оценки и консалтинга Colliers International. В России действуют и постсоветские частные гостиницы, и муниципальные объекты, а также гостиницы, принадлежащие одновременно частным собственникам и государству. Наличие в одной структуре разных собственников, иногда с кардинально противоположными интересами, отражается на бизнесе. Кроме того, сетует Смирнова, еще со времен СССР престиж гостиничных профессий считается низким.

“В современной России до сих пор почти нет тренинговых центров, учебных заведений, готовящих на высоком профессиональном уровне кадры для гостиниц. Гостиничных управленцев тоже нигде не готовят, — продолжает она, — хотя при желании можно получить нужную подготовку за рубежом или в ходе профессионального роста на рабочем месте. У нас много внимания уделяется материальной стороне дела (покупке или строительству гостиниц), а разработка стандартов обслуживания, вопросы стратегического развития, маркетинга (включая исследование рынка) отходят на второй-третий план”, — резюмирует Смирнова.

“Было бы несправедливо сказать, что зарубежные гостиничные операторы царят на российском рынке. Просто российских управляющих компаний пока немного и они не могут создать серьезную конкуренцию западным операторам, — говорит вице-президент компании Heliopark Group Дмитрий Степаненко. — В силу недостаточности опыта у большинства российских операторов многие владельцы гостиничной недвижимости и инвесторы заняли выжидательную позицию и, анализируя перспективы работы с ними, изучают качество предоставляемого сервиса и финансовые результаты. Исходя из опыта нашей компании, можно сказать: для становления профессиональной управляющей компании нужно не менее 4-5 лет”.

“Российских операторов на рынке действительно мало, они проигрывают западным и по силе бренда, и по разработанности стандартов”, — признает Поддубко. Хотя, по его мнению, стандарты нетрудно скопировать, также легко разработать и поддержать программу стимулирования клиентов (предоставляя различные бонусы и скидки). Сложность в том, чтобы сделать бренд узнаваемым. “У российских операторов нет сложившейся системы резервирования — в первую очередь потому, что у них в управлении мало гостиничных номеров”, — говорит Поддубко. Поэтому для своей гостиницы “Минск” “Российский кредит” пригласил Intercontinental, а для “Центральной” также подбирает люксовый зарубежный бренд.

“Обе гостиницы будут 5-звездочными. "Минск" будет ориентирован на деловой туризм, "Центральная" станет роскошным отелем класса de luxe, — уточняет Поддубко и добавляет: — У нас были мысли создать собственную управляющую компанию для наших двух объектов, но после экономических расчетов мы отказались от этой мысли. Сейчас есть все возможности, для того чтобы просто построить отель и сдавать его под каким-нибудь раскрученным брендом, загрузка в этом случае будет не ниже 60-70%. Создавать собственную сеть долго, дорого и хлопотно, на это понадобится не менее 20 лет и инвестиции от $50 млн”.

Спрос на гостиничные услуги растет достаточно быстро, хотя в последнее время и предложение за ним подтягивается. Эксперты признают, что гостиницы, которые выйдут в 2007-2008 гг., окупятся быстрее. Значит, девелоперам надо спешить. “Мы планируем вывести на рынок "Минск" в 2009 г., а "Центральную" — в 2011 г.”, — говорит Поддубко.

По его словам, решение о том, что построенная в 1963 г. и не отвечающая современным требованиям гостиница “Минск” подлежит реконструкции, было принято московскими властями еще в 2003 г. Согласно распоряжениям правительства Москвы № 420-РП от 12 марта 2004 г. и № 812-РП от 14 мая 2005 г. на месте старой гостиницы должен появиться современный многофункциональный комплекс. Проект для “Центральной” предполагает реконструкцию этого гостиничного комплекса с реставраций ценных элементов (фасадов и интерьеров) и восстановлением утраченных деталей.

Компания “БЭЛ Девелопмент”, по признанию ее генерального директора Игоря Жукова, в настоящее время ведет переговоры с 11 известными гостиничными операторами для строящегося отеля на месте здания “Московских новостей” на Тверской. “Мы намерены сделать бутик-отель. Поэтому главный критерий отбора — люксовость бренда”, — заявляет Жуков.

Куда россиянину податься

“Западные операторы более опытны, технологичны, имеют имя, устойчивую репутацию. Но у молодых амбициозных российских компаний большие перспективы. Уверен, в будущем российский рынок станет рынком отечественных операторов”, — излучает оптимизм Степаненко. Гонорары зарубежных операторов в среднем составляют 3% от валовых продаж плюс 10% от валовой операционной прибыли. Остальное — результат переговоров. Российские операторы стоят дешевле, но они тоже хотят зарабатывать деньги. Хотя время становиться высокомерными для отечественных управленцев пока не пришло. Для начала им надо “обрасти жирком”: создать бренд, увеличить количество номеров в управлении, расширить штаты сотрудников.

Среди проблем выхода на рынок международников генеральный директор компании “Русские отели” Станислав Капинос называет специфику российского менталитета, выражающуюся в непростых согласованиях массы документов с администрациями городов, а также необходимость поиска серьезного российского инвестиционного партнера.

“Инвестиционные компании, в том числе "Русские отели", у которых есть определенное количество собственных объектов, намерены создавать свои управляющие компании, — говорит Капинос. — Это оправданно, если объектов больше пяти. Недалек тот момент, когда пиетет перед международным оператором будет исчерпан, а проблем выхода на российский рынок у них станет больше”.

“Для "Русских отелей" перспектива стать управленцами возможна в случае, если они купят франшизу, — уверяет Смирнова. — Компания, которая в течение трех лет говорит о создании сети, но до сих пор не запустила ни одного проекта (и это с их-то потенциалом), вряд ли сможет в короткие сроки очнуться от спячки и преодолеть все проблемы”. “Я вспоминаю, — продолжает Смирнова, — что в сентябре 2006 г. PR-менеджер компании "Русские отели" сделала мне замечание, когда я назвала их управляющей компанией. На тот период времени они ею не являлись и открещивались от этого понятия”.

В общем, признают эксперты, российские операторы пока не только не прошли необходимый порог развития, чтобы выйти на международный рынок, но и им нужно солидное время, чтобы закрепиться на российских просторах. Пока что доверия потребителей к ним нет. Хотя определенные перспективы эксперты им все-таки оставляют.

“Наиболее доступным сегментом для российских управленцев могут стать отели нижней и средней ценовой категории "2-3 звезды", — говорит Романов. — Здесь не такая сильная конкуренция, поскольку западные операторы, работающие в России, в основном управляют 4-5-звездочными гостиницами”.

Выводы экспертов соответствуют заявлениям чиновников. Александр Кузьмин, главный архитектор Москвы, отметил, что большинство гостиниц, которые предстоит построить в столице, будут 2-3-звездочными. “Мы не только берем во внимание иностранных туристов, но и рассчитываем на наших соотечественников и жителей ближнего зарубежья, которые здесь работают. Поэтому предстоит построить большое количество 2-звездочных гостиниц и гостиниц типа "Формула-1", в которых наши соотечественники могли бы спокойно проживать во время работы в Москве”, — заявил Кузьмин.

“В Москву постоянно приезжают люди, делающие свой бизнес или работающие где-нибудь на периферии, в регионах. Это огромный пласт командировочных, которым надо где-то размещаться. Как правило, гости столицы не располагают большими деньгами, они приезжают сюда на 2-3 дня, и им нужно разместиться так, чтобы не платить $1500 за ночь”, — добавляет Евгения Малакаева, президент компании МАК.

Сейчас российских управленцев можно пересчитать по пальцам буквально одной руки: “Азимут”, Heliopark Group, Amaks и несколько других. Их деятельность опирается на разные принципы, хотя все они называют себя гостиничными операторами.

“Азимут” — компания, объединившая объекты на правах собственности, — говорит Смирнова. — Ее появлению предшествовал некий латентный период, в течение которого происходили покупки гостиниц, выстраивание структуры управления, брендинг компании и т. д.“В 2006 г. они объявили о своем выходе на рынок. “Идея создать сеть отелей появилась в 2003 г., в 2004 г. было сделано первое приобретение, на конец 2006 г. в управлении "Азимута" находилось более 3000 гостиничных номеров в разных городах России — от Мурманска до Владивостока”, — рассказывает Сергей Лысенков, генеральный директор сети “Азимут”.

По его словам, пока компания управляет собственными гостиницами, но с 2008 г. намерена брать в управление внешние объекты — переговоры на эту тему уже ведутся. Отели сети “Азимут” ориентированы в первую очередь на бизнес-туристов. Лысенков говорит о своей готовности работать в сегменте не только “3 звезды”, но и “4 звезды” — уже сейчас в гостиницах есть разные категории номеров. “В наших планах — расширение числа гостиничных номеров в управлении, мы собираемся стать лидирующим российским брендом на рынке, — утверждает Лысенков. — Мы создаем бренд, который понятен гостям наших отелей, слоган компании — "Азимут" — ваш комфортный компаньон”.

“На рынок вышла крупная (для России) сеть, объединенная единой маркой, единым органом управления и единым (в большинстве случаев) собственником, — резюмирует Смирнова. — По теории они все сделали "по правилам". Но практики управления у них до этого не было. Остается только ждать, что со временем эта практика появится и она будет положительной, что отразится на повышении капитализации компании”.

Heliopark Group, по словам Смирновой, вышла на рынок как владелец собственного бизнеса и только после удачного опыта управления одним пансионатом (“Гелиопарк Кантри”) и строительства второго (“Гелиопарк Талассо”) стала брать в управление и другие объекты. “Сначала они не выходили за рамки загородного рекреационного сегмента, но постепенно стали предлагать услуги управления и для городских отелей”, — продолжает Смирнова.

Сейчас в сеть бизнес-отелей и отелей для отдыха Heliopark Hotels & Resorts входят 15 отелей (11 действующих и четыре на разных стадиях строительства или реконструкции), расположенных в Москве и ряде регионов России, а также на курортах Украины и в Германии. В течение 2006 г. сеть отелей под брендом Heliopark увеличилась вдвое, а объем номерного фонда превысил 1600 номеров. Это компания со 100%-ным российским капиталом, управляющая активами более чем на $200 млн.

По словам Дмитрия Степаненко, стратегической задачей Heliopark Group является развитие гостиничной сети из 25-40 отелей в России и за ее пределами. В настоящее время компания разрабатывает проекты строительства и реконструкции отелей в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и на Украине. В сфере ее интересов находятся Екатеринбург, Челябинск, Казань и другие крупные города. Недостатком Heliopark Group Смирнова называет то, что эта сеть увлекается наращиванием объемов, в том числе активов и их стоимости, и меньше внимания уделяет отработке процедур: разработке стандартов, единого продукта, подготовке кадров, стратегии рыночного развития и т. д. В будущем это будет являться сдерживающим фактором их развития, прогнозирует эксперт.

“Некоторые российские операторы со временем могут выйти в сегмент "4 звезды", — лоялен Романов. — Правда, для этого они должны соответствовать международным стандартам качества управления, а также добиться подключения к глобальным системам бронирования”. Еще одна, на его взгляд, перспективная ниша для российских компаний — это работа в формате дизайн-отелей, как это, например, практикуют отели сети Golden Apple. “Благодаря изысканному оформлению внешнего фасада здания и внутреннего интерьера создается ощущение дорогого, элитного бутика. Такие отели могут рассчитывать на постоянных клиентов, отдающих предпочтение одновременно и роскоши, и комфорту при выборе отеля. Думаю, что в будущем такая концепция будет пользоваться высоким спросом на российском рынке”, — говорит Романов.

С точки зрения практичности зарубежные операторы пока доминируют в нише 4-5-звездочных отелей, а российские — в сегменте “2-3 звезды”, считает Усенко. “Во-первых, у российских операторов пока нет разработанных и известных брендов верхнего ценового сегмента, а во-вторых, большее количество клиентуры гостиниц так или иначе составляют так называемые командировочные, которые выбирают гостиницы среднего ценового сегмента, — продолжает она. — На московском рынке надо создать "народный бренд" — такие планы уже есть у некоторых российских компаний. У этой идеи хорошие шансы воплотиться в жизнь на современном рынке — можно сыграть на ностальгических ценностях россиян”.

По словам Усенко, российские инвесторы пока не жалуют гостиницы, но есть множество зарубежных, которые с радостью вложились бы в этот сегмент. Правда, пока ничего соразмерно выгодного и безопасного рынок предложить им не может. “Как мне кажется, девелоперы, которые строят и планируют управлять гостиницами в России, плохо представляют себе, во что они ввязываются, — считает Смирнова. — У большинства из них есть определенные иллюзии на этот счет: они видят, что в регионах нет приличных гостиниц, что сулит, как им кажется, хорошие и "беспроблемные" деньги. Но когда дело доходит до практических решений, то оказывается, что даже одну гостиницу построить непросто, а управлять ею — совсем сложно (начиная с проблем с подбором высшего менеджмента). Кроме того, высокие эксплуатационные расходы съедают значительную часть выручки”.

“На мой взгляд, девелопер не должен так хорошо разбираться в гостиницах — для этого есть специалисты управляющих компаний, — отдает пальму первенства операторам Малакаева. — Задача девелопера — привлечь грамотную профессиональную компанию к управлению проектом, которая подсчитает экономику и будет принимать активное участие в редактировании самого проекта, а также обеспечивать необходимую рентабельность”.